關(guān)于線上線下，Mr.Key最近注意到一個(gè)有意思的現(xiàn)象，國內(nèi)阿里巴巴和騰訊分頭并購線下零售已經(jīng)習(xí)以為常，卻沒聽說哪家線下零售商買下了一個(gè)像樣的互聯(lián)網(wǎng)或電商公司。但在比中國市場落后七、八年的印度，很可能會(huì)上演一幕傳統(tǒng)零售吃下互聯(lián)網(wǎng)的劇情。
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本周，路透等多家外媒報(bào)道了軟銀有意脫手印度電商Flipkart的股權(quán)，沃爾瑪是目前最有希望的接盤俠。據(jù)說已進(jìn)入due diligence(盡職調(diào)查)階段，沃爾瑪想控股51%，對應(yīng)金額100-120億美元，F(xiàn)lipkart的估值可能在200億美元以上，超過了亞馬遜買下的Whole Foods超市。
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印度
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我在想，為什么印度市場能上演“相反”的一幕?這在中國市場卻沒有機(jī)會(huì)發(fā)生。這兩種路徑究竟會(huì)將當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)引向何方?
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敵人的敵人就是朋友，乃商業(yè)鐵律。沃爾瑪想控制Flipkart，因?yàn)楹笳吆蛠嗰R遜是對頭，由前亞馬遜員工創(chuàng)辦的Flipkart現(xiàn)在是印度最大的本土電商;亞馬遜已經(jīng)在印度投入了幾十億美元，兩家在印度的市場份額不相上下，合計(jì)占了八成左右，競爭非常激烈。當(dāng)?shù)卣{(diào)查說印度人對Flipkart的信任度比亞馬遜高那么一點(diǎn)點(diǎn)。
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沃爾瑪與亞馬遜從美國本土一路打到亞洲市場。如果控制了Flipkart，可以幫助沃爾瑪在印度對抗亞馬遜。盡管沃爾瑪10年前就進(jìn)入了印度，但一直從事的是B2B批發(fā)業(yè)務(wù)，因?yàn)楫?dāng)?shù)赜嗅槍ν赓Y直接從事零售業(yè)的限制政策，近期政策有松動(dòng)跡象，并購Flipkart可能是沃爾瑪開展當(dāng)?shù)谻端零售的一條捷徑。
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當(dāng)然，在這起并購案里亞馬遜也沒閑著，畢竟沃爾瑪與Flipkart合并不是它希望看到的，所以已對印度市場瘋狂投入的亞馬遜也成了并購案的一個(gè)參與者。也有說法是Flipkart不滿意沃爾瑪給的出價(jià)與估值，主動(dòng)拉對手亞馬遜進(jìn)來抬價(jià)的。試想，如果Flipkart真被亞馬遜并購并獲得監(jiān)管審批，印度電商的激烈競爭會(huì)迅速消失，盈利就有希望，就不會(huì)有沃爾瑪什么事兒了。
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沃爾瑪?shù)淖蕴峁?br />
拋開競爭角度，沃爾瑪這幾年一直在苦苦轉(zhuǎn)型線上，先是建了自己的網(wǎng)站，不見起色，2016年下半年開啟買買買模式，在美國買了綜合電商Jet.com(32億美元)和幾個(gè)小型垂直電商ShoeBuy(鞋)、Moosejaw(服飾)、ModCloth(女裝)。還記得沃爾瑪早年買下1號店，整合不力后甩手給京東，獲得京東股權(quán)并增資結(jié)盟嗎?
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買了這么多，沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)現(xiàn)在怎么樣呢?在確立了美國本土第三電商平臺(tái)(前邊是亞馬遜和eBay)的基礎(chǔ)上，它的增速挺快，但規(guī)模還太小。Mr.key在沃爾瑪2017財(cái)年報(bào)告中找到一個(gè)很隱蔽的數(shù)據(jù)，其電商業(yè)務(wù)對可比店面銷售額的貢獻(xiàn)從2016財(cái)年的0.2%(占比)增長到2017財(cái)年的0.4%。
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沃爾瑪在財(cái)報(bào)里沒有單列電商業(yè)務(wù)，而是按照美國市場、國際市場、山姆俱樂部這三項(xiàng)來分部統(tǒng)計(jì)銷售額的。2013-2017年這五年，沃爾瑪年度銷售額分別是4656億、4731億、4822億、4786億、4813億(單位：美元)，沒什么變化。按照0.4%計(jì)算，2017財(cái)年的電商GMV大概是19億美元。亞馬遜對應(yīng)是多少呢?1600億美元(北美+國際)。當(dāng)然，線上線下的總交易額沃爾瑪是遙遙領(lǐng)先于亞馬遜的，它在全球有11695家店。
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可見，沃爾瑪不斷買電商是出于制衡對手與轉(zhuǎn)型線上的原因，但從規(guī)模上看，它之前買的那些只能算小打小鬧，加起來也趕不上Flipkart。所以這筆交易如果能成，對印度市場、沃爾瑪(線下代表)與亞馬遜(線上代表)的競爭關(guān)系都會(huì)是里程碑。
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沃爾瑪2017財(cái)年的經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流是315億美元，對應(yīng)亞馬遜是184億美元，阿里巴巴是117億美元。這讓沃爾瑪可以任性地買買買，但能否通過后續(xù)的整合將電商業(yè)務(wù)變成一個(gè)新引擎，現(xiàn)在看還是未知。
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沃爾瑪比亞馬遜早誕生30多年，后者成立時(shí)沃爾瑪已經(jīng)建立起全球供應(yīng)鏈與商店。反觀國內(nèi)線下零售，在阿里巴巴等一批電商崛起之前，可以說沒有一家建立了真正意義的全國性網(wǎng)絡(luò)，不管是百貨還是大賣場，區(qū)域?qū)傩苑浅Ｃ黠@。比如石家莊這座城市，很多市民多年來只認(rèn)當(dāng)?shù)氐谋｝垈}、北國兩家超市，那些全國性的、合資的超市走馬燈一樣進(jìn)出，都不景氣。
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這樣看，國內(nèi)的線下零售更像一個(gè)個(gè)割裂的、雄霸一方的諸侯，平時(shí)井水不犯河水。當(dāng)以效率為先的互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)來后，諸侯們好像只剩下“站隊(duì)”的份兒了，更沒有充實(shí)的現(xiàn)金流去打“反向并購”互聯(lián)網(wǎng)公司以求轉(zhuǎn)型的算盤了。
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至于兩個(gè)市場接下去的發(fā)展，國內(nèi)的線下零售渴望互聯(lián)網(wǎng)為它導(dǎo)流， 讓顧客重回線下，并嘗試用到家服務(wù)延伸銷售半徑;巨虧的Flipkart急需沃爾瑪?shù)馁Y金注入，但并購一旦成功，沃爾瑪?shù)挠《戎匦木烤故欠旁诰€上，好好扶持Flipkart對抗亞馬遜，還是以此為跳板拓展老本行線下業(yè)務(wù)，現(xiàn)在還不清楚。至少在美國本土，沃爾瑪已經(jīng)在控制開新店的速度，將資金更多投入到電商、技術(shù)、物流上。
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沃爾瑪資本投入結(jié)構(gòu)變化,來源:沃爾瑪2017財(cái)報(bào)
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但有一點(diǎn)可以確定，印度電商短期內(nèi)仍會(huì)繼續(xù)虧損下去。不管是亞馬遜、Flipkart，還是從支付平臺(tái)Paytm中分拆出的新星Paytm Mall。
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（來源：一千二百字 Key）
