孩子王兒童用品股份有限公司CEO徐偉演講內(nèi)容：
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新零售不能只分配差價2009年，我們把五星電器賣給全球零售連鎖商百思買以后，就開始做孩子王。孩子王之前的八年，我們以長江流域為主，在中國18個省，開了199家店，店鋪也開始升級到第六代。
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當時從家電領域切換到1－14歲人群以后，我們想做大店，單店面積5000平米以上，結果發(fā)現(xiàn)這是一道沒有答案的題目。零售行業(yè)最經(jīng)典的三個要素是流量、單價、成本，而5000平米以上的業(yè)態(tài)只有兩種：一個是沃爾瑪、大潤發(fā)之類的大型商場，二是做家電的。單價低的大賣場流量夠，流量不夠的家電單價高。
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比如南京有700萬人口，一年新生6萬多小孩，分布范圍非常廣，而單個門店的輻射范圍又有限，如何大量出貨，是非常難解決的。
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最后我們找到了一個全新的解決方案，在流量、單價、成本的經(jīng)典公式上加了兩個參數(shù)：一個是頻率，所以孩子王今天基本上100%都是會員；另一個是基于數(shù)據(jù)挖掘的創(chuàng)造滿足，就此解決了面臨的困境。
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以前我們做家電，賺錢方式都是基于競爭模式下的差價分配。而我們定位為服務商，是基于分享模式下的價值創(chuàng)造，除了參與差價分配，還有機會基于深度服務創(chuàng)造增值。
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所以今天的孩子王已經(jīng)不是零售商，也不是渠道商，而是“中國新家庭全渠道服務商”。我們所有的線下門店，基本上都在10萬平米以上的大的一站式生活場景中，成為這個城市兒童的線下社區(qū)。我們跟一般母嬰用品的店不一樣，很大，但不完全賣貨，做的是商品+服務+社交，匯集以新家庭為中心的各種關系。什么才是真正的全渠道？我不怎么同意全渠道的說法。現(xiàn)在的全渠道，就是簡單的線下到線上弄一個，線上到線下弄一個，這是典型的渠道思維。很多人為了做全渠道，造成自己互搏。問題在哪里？線上線下是兩套用戶，兩套班子，兩套成本，都是一個公司的，互相都很了解，打起來就互相擊打?qū)Ψ降能浝摺?/div>
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孩子王97%的訂單來自于會員，但對于線上的訂單是非常排斥的。孩子王最早也做了線上商城，做了三個月以后發(fā)現(xiàn)，線上的訂單到最后一定是死路一條。因為垂直領域的電商不像大平臺SKU特別多，所以客單價不夠高，同時母嬰有很多的細分領域，訂單離散，效率一定低。現(xiàn)在線上用戶端的兩個需求越來越迫切：一是希望價格越來越便宜，二是剛下單就恨不得馬上收到貨，你如何在這兩點上去跟天貓京東較量？
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說白了，一件事情能不能持續(xù)，最終還是看效率，線上線下都回避不了效率問題。通過我們實踐下來看，確實是線上線下融合效率最高。而融合的點在于，兩個渠道的用戶重合度有沒有超過80%？如果超過了，就是一套用戶。一套用戶是全渠道最根本的標志。一套用戶、一套庫存、一套班子、一套成本是解決線上線下互補的關鍵所在。為什么我們的店里好像沒什么人？我們更愿意把全渠道理解為數(shù)字化，數(shù)字化的底層是分享、共享，如果不能用數(shù)字化的手段，無法產(chǎn)生網(wǎng)狀的連接，就是孤島，效率就是低的。
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我們?nèi)阑蛘邤?shù)字化的目標很簡單，解決三個問題，隨時隨地、實名、貼切。一定要是實名，如果不知道你是誰，不管來自線上還是線下，我們寧愿不服務，所以孩子王是會員制企業(yè)。
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我們的解決方案很簡單，就是在消費者數(shù)字化之后，利用科技力量，開展服務。如果能夠把基層導購的服務做到數(shù)字化，根據(jù)用戶需求提供相應服務，就簡單多了。
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當然這個事情也不太好做。一般企業(yè)都有營銷費用，通常是從銷售額的預算中拿出幾個點分配給市場部。而孩子王的做法是把絕大部分資源放在了5000多個育嬰師上。讓他們在和用戶接觸的過程中，根據(jù)用戶需要去分配。我們內(nèi)部有一個體系，作為后臺輸出專業(yè)育兒知識，再集中一些育兒專家，開展線上座談，差不多覆蓋100個城市。
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我們一個店，進去以后好像沒什么人。但孩子王店長的手機上可以看到這家店所有的用戶，點進去，他在店里買過什么，一目了然。
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為什么非要會員簽到？目的是讓他感受到這家店專門為他服務，簽到之后顯示出來的產(chǎn)品是為他定制的產(chǎn)品、服務。另外，育兒師很快知道她的用戶來了，可以去服務。
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真正的精準是什么？
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和用戶實現(xiàn)點對點的數(shù)字化連接。用戶已經(jīng)是數(shù)字世界的人，如果不能用技術去推動，不能用數(shù)據(jù)去生產(chǎn)，你的維度就不夠高。
聲明
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