“這是我十年來第一次接受采訪”，侯凱文告訴娛樂資本論。時光網創立十年，除了去年萬達發布投資20%的信息時，他出面回應過一家境外媒體的報道，之前之后，他再沒有出現在媒體上。
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之所以樂意被采訪，是因為今天是時光網宣布全面發力衍生品市場的日子。
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為了這次大會，他們準備了三年。從最早的衍生品設計生產，到去年1月開設商城增加線上線下的銷售業務，如今拿下《魔獸》獨家電影授權的時光網，終于有底氣推出自主衍生品品牌“影時光”，并發布正式版本的衍生品電商平臺“時光網pro”。
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采訪中，侯凱文語速不慢，不時夾雜著英文，對于拋來的問題總是首先報以肯定：“great question”、“你的問題直中要害”，再輔以大張大合的手勢。這是典型西方人聊天時的熱情態度，但他卻偏偏生就一副傳統而儒雅的東方面孔。
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這種“反差萌”在接下來一個小時的對話中反復顯現：前一秒侯凱文還在頭頭是道地分析衍生品開發策略，下一秒就跳脫理性，坦言“要依著我來，我還想做小津安二郎五十年代片子的衍生品呢”；盡管關于時光網的產品發展有著明確的路徑規劃，但一提及上市等資本運作問題，他卻兩手一攤：“I don’t have a plan。”然后又立馬拿起他們設計的一個玩偶，“你看我們這個設計，是不是有sense。”
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同樣是業內出了名的“慢公司”，許多人都喜歡拿時光網和豆瓣進行對比。盡管在電影業務上存在競爭，侯凱文還是毫不猶豫地夸贊起豆瓣堅持自我的調性來。
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只是，當年非常有用戶粘性的豆瓣，因在移動端不斷變換著頁面架構和APP子群而失落于移動端，其CEO阿北仍有文藝青年的那種質感，最近的一次公開亮相則是在大戰“電影水軍”。
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一直有著媒體屬性的時光網，則是三年磨一劍，力圖打造觀眾從資訊到電商的體驗閉環。但問起侯凱文最幸福的事情，仍是說“可以帶著dream接觸自己喜愛的電影”。
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在你追我趕的互聯網時代，這兩位成立超過十年的“老伙計”是否依舊能按著自己的節奏來？
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兩年拿下魔獸授權，三月打磨產品
時光網能靠衍生品成為行業獨角獸么？
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“真不容易，花了兩年半時間，光presentation就經過了十多次。”談到此次時光網拿下《魔獸》的電影衍生品獨家授權，侯凱文一再感嘆，“對于時光網，這是里程碑式的肯定。”作為火爆十余年的熱門游戲IP改編電影，多少公司希望能蹭《魔獸》的熱點，看起來并不夠出眾的時光網，完全憑靠對衍生品展現出的熱忱和原創設計能力打動了電影投資方。
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時光網在衍生品市場的戰略布局，早在三年前就被侯凱文寫進了商業規劃書中。“就是非常喜歡。”談到開發衍生品的初衷，侯凱文看似有些任性的回答背后，付出了很多外人看不到的艱辛。他現在每天晚上的最后一項工作，是跟著設計團隊一起檢查和篩選衍生品。“這個就是沒通過的，”候凱文指著娛樂資本論身后的一個《瘋狂動物城》主題抱枕點評道，“風格有點太dark。”
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為了打造好自己的衍生品+設計品牌“影時光”，每一個產品的設計都需要三個月左右的時間。侯凱文對于衍生品開發有兩個基本理念：第一，設計師對自己做的東西一定要非常喜歡；第二，盡可能讓產品的藝術性和實用性達到最佳平衡。比如說現在仍能賣斷貨的“大白”，就是他們幾個女設計師力排眾議做的，“完全是賭著生產的，當時誰能想到《超能特工隊》賣這么好呢？”
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戲稱“十年時光網，前五年零盈利”的侯凱文并不著急：“十年都熬過來了，我們更希望能用足夠長的時間來培育新產品。”
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回首過去十年，時光網并不是沒走過彎路：在創業初始的兩年，時光網專注于建立數據庫和媒體，08年開放電影院信息和放映時間查詢，09年打造電影推廣，2013年開啟電影票售賣業務，總體來看，時光網初期走了一條B to C的商業化模式。
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然而相比貓眼、微票等背后有大資本支撐的在線票務平臺，時光網雖然擁有專業資訊的優勢，卻無法通過大量燒錢的票補模式來吸引用戶，這讓大部分以價格為導向的用戶流向了其他平臺。
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根據易觀國際發布的統計數據，在2015年國內在線票務網站中時光網排名第五，市場份額為5.61%。這是一個不尷不尬的位置，各種爭議隨之而來，甚至當萬達認購時光網20%的股權時，不少人認為這不是一樁好生意。
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不過，侯凱文倒并不認為這很失落：“我們不做9.9元的便宜票，這不是我們的業務，而且這些人還是會來時光網查找資訊。”談到之所以仍保留購票的業務，侯凱文認為這更多只是基于對用戶體驗的理解：“一個觀眾看完電影資訊之后，可能會馬上想購票，看完電影后，可能會希望能買一份衍生品。”
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探索在線購票模式并不成功的時光網，在2014年開始把目光聚集在電影衍生領域：2014年開始設計衍生品，2015年推出時光商城，和針對于院線的采購商的電商平臺時光網pro。在電影衍生品開發上，也許這次時光網終于找對了商業化的方向。盡管不愿透露具體數額，侯凱文還是向娛樂資本論提供了一系列的對比數據：
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時光網PC+手機端的收入，在過去三年基本保持著80%的平穩增長。而在衍生品這一塊兒，從2014年下半年開始運作，時光網2015年的衍生品銷售收入同比增長3倍，今年一季度則更是同比增長了5倍；
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自主設計的產品數量占據時光網商城產品的30%，銷售收入里占70%；B to B電商平臺時光網pro上線5個月，已經涵蓋了90%的實名制影院經理用戶；目前B端占30%， C端占70%； 線上占80%，線下占20%。
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最出乎侯凱文預料的是年初《星戰7》的衍生品，“我本以為中國觀眾對星戰系列的理解還不深入，不少人之前還分不清《星球大戰》和《星際迷航》，”侯凱文感慨，“如今《星戰》在國內已形成一種文化，再加上迪士尼的推廣優勢，《星戰7》衍生品的銷售額是包括漫威在內的其他大片的2倍。”
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據侯凱文透露，《魔獸》的電影衍生品從電影上映前60天就開始預售，每兩周都有新品上線，輪番預熱。考慮到這一經典游戲積累了玩家十年的情懷，時光網在各個價格檔次都開發了全品類的產品，從幾塊錢的徽章到上千元的手辦，從小小的鑰匙扣到等比例的角色模型。“我們期待著《魔獸》的銷售額能是《星戰7》的兩倍，”候凱文笑著預測。
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基于以上的數據，也怪不得很多人說今年是“衍生品元年”。
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在去年時光網舉辦的Mcon衍生品大會上，萬達院線總裁曾茂軍闡釋過衍生品于院線經營和整個電影產業的價值，“衍生品在服務觀眾之余，對院線、影院、制片方、發行方來講也是票房之外收入的重要的一環。只有衍生品的盈利模式成熟，才標志著我們擁有成熟的電影產業發展鏈條。”
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只是，在這個領域，上有天貓的平臺型打法，下有淘寶等盜版集群，中有微票等慢慢潛入衍生品領域的競爭對手，依靠設計能力+ to B覆蓋力的時光網，能堅持自己嗎？
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同是文藝型“慢公司”，十年后的豆瓣與時光網為何分道揚鑣？
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在中國互聯網領域無數風光的成功故事中，速度從來都是成敗的關鍵：復制模式，迅速崛起，N輪融資后上市或被并購，幾乎每家企業都想搶在風口浪尖，時光網和豆瓣算是其中為數不多的特例。
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強調調性和自我節奏也許是他們的共性之一。正如豆瓣的廣告總是很巧妙地與其頁面風格融為一體，聊起《美國往事》導演Sergio Leone和小津安二郎滔滔不絕的侯凱文，坦言自己這些年也拒掉了上百萬的廣告。“每個公司都有自己的一點小原則。比如你在放《阿凡達》，就不能放一個方便面的廣告在它旁邊，這是受眾群的match問題。如果是一個韓劇，我覺得Ok，你還可以賣啤酒和炸雞。”
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同是偏文藝風的“慢公司”，從時光網和豆瓣的發展仍可看出兩家的差異：
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1、產品邏輯
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其實從產品設計的速度上，豆瓣并不是一家慢公司。無論是首頁三番五次的架構調整，還是旗下令人眼花繚亂的十多個APP，都可以看到豆瓣在不斷求變，然而這種變化似乎只基于天馬行空的想象，而缺少縝密的產品邏輯：虛擬社區「阿爾法城」被吐槽挑戰用戶智商；豆瓣電影票也被人質疑缺少電商氣質；今年推出「一拍一」女性攝影服務平臺，因價格奇高、水準參差不齊而導致用戶體驗兩極分化。變來變去，豆瓣最經典還是初始時候的影音書等功能。
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如果說豆瓣是在試誤中不斷探索，那么時光網則屬于在早期就把未來十年該走的路都定了基調。
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“我的商業計劃書，十年來只變過一塊兒。”侯凱文在談到公司商業化發展時，理性的那一面就流露了出來，“我們每做一件事，都是給下一步鋪臺階，目前已從電影資訊、社區、媒體、無線、票務、衍生品完成了用戶體驗的閉環。”而創業之初就決定不做的業務，比如建立影院、電影制作等，時光網一直沒有觸及。
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時光網每一項新開發的產品都并非一蹴而就，僅衍生品一項的開發就用了三年，還不緊不慢地搭建迪士尼水準的團隊、嘗試自主設計。
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作為慢工出細活的回報，時光網如今終于可以推出“影時光”的設計品牌，以及把倉儲、物流、配送、快遞追蹤等服務全線打通的電商平臺，“從下單至到貨在1-3天內完成”，很難想象這是一家新晉電商公司。
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2、 商業化模式探索
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豆瓣主要的商業模式是廣告營收和電子商務，可能是一直以來給人的清高不阿形象太深刻，豆瓣的商業化進展緩慢。以豆瓣最早的功能之一豆瓣電影為例，2011年豆瓣電影移動端上線，2012年5月開啟在線選座購票，不過僅限于網頁，客戶端在5個月后才增設了購票功能。
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社交平臺一向是電影片方宣傳的重要陣地，但是轉移到移動端的豆瓣電影，社交屬性被弱化，在電影營銷方面也很尷尬，每次試水推廣商業片總是招來一片罵聲，認為抹殺了豆瓣原有的清新風格，這使豆瓣的商業化探索愈發收縮。
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相比之下，時光網較豆瓣做了更積極和有效的商業嘗試，這主要得益于他們在電影領域的PGC屬性。去年通過與萬達達成的O2O平臺戰略合作，時光網的衍生品得以進駐萬達影院的線下門店，盡管其數量只占時光網線下門店總數的10%，但萬達能夠提供的絕不僅僅是影院資源。侯凱文在采訪中也明確表示，作為為數不多的打通影視行業上下游的公司，萬達的加入更有利于時光網長期的發展。
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3、核心競爭力
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盡管豆瓣書評和影評的質量很高，但豆瓣最大的核心競爭力還是其用戶的質量。
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但隨著用戶群體的不斷泛化，豆瓣社群的成分變得魚龍混雜，曾經不少人心目中的網絡精神家園，似乎成了不輸于陌陌的約炮圣地的存在。新老用戶的交替以及豆瓣社區客戶端的體驗不良，也使得更多人把豆瓣當做知識搜索引擎用，原有的社交黏合劑的作用在新媒體時代似乎已失靈。
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時光網的靈魂核心則是內容，雖然用戶規模和粘性比之豆瓣要輸了一個量級，但有專業團隊打理的數據庫資源讓他們在垂直領域具備更多優勢。相比于豆瓣的UGC模式，時光網的PGC模式更容易獲得商家的青睞。
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盡管媒體和資訊開支很大，時光網還是沒有放棄對這塊兒業務的深耕。創業第二年，時光網已經開始收集全國區縣級別的放映廳信息；互聯網時代的資訊熱度不過一天半載，侯凱文并不是不知道，但僅僅為出一篇稿子，時光網記者會不計成本地連夜趕往馬丁·斯科塞斯在紐約的家中。
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從以上對比可以看出，在探索商業化的道路上，豆瓣更像個四處散步尋找靈感的田園詩人，時光網則是步步為營的慢節奏設計師。只是，兩者在隨波逐流的創業潮中，都屬于“慢公司”和“藝術范”的一員。他們的逆流而上能否取得成功，恐怕還需要時間來檢驗。
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不過不管怎樣，“只要你喜歡做什么，就努力去做好了。”侯凱文感嘆，“坦率來講，我蠻喜歡我們能這樣，另外一家我喜歡的就是豆瓣了。”侯凱文的話語中透露出惺惺相惜，“我覺得在今天的商業大環境下，能夠這樣做的都不容易。”
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最后，小娛拉住剛從應酬中抽身的凱文，問了他最后一句：“CEO、設計師、影迷，你最喜歡哪個稱號？”聽到這里，凱文直接說道“設計師”，說完他又笑著擺了擺手，“這樣說投資人會不會不高興啊？”
