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【濃縮觀點】
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導致樂高困境的根本原因就是在于它太急于創造出與眾不同的新產品。克努·德斯托普和他的高管團隊將公司90%的資源集中在加強核心產品上，確定“生存第一”的原則，重新審視一切所謂“創新”的產品，能夠給企業帶來利潤的產品，藉此將樂高帶上了盈利的道路。
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關鍵時刻
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導致樂高困境的根本原因就是在于它太急于創造出與眾不同的新產品。克努·德斯托普和他的高管團隊將公司90%的資源集中在加強核心產品上，藉此將樂高帶上了盈利的道路。
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關鍵抉擇
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面對危機，樂高集團的老領導凱爾親自掛帥，迅速成立三人領導小組，確定“生存第一”的原則，重新審視一切所謂“創新”的產品，“盈”勝“虧”汰，聚焦能夠給企業帶來利潤的產品，并克服浮夸之風，重建企業文化。
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關鍵策略
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樂高打出“首先服務分銷商”的口號，實實在在地為分銷商創造利潤；公布具體的衡量標準13。5%，并重拾FMC的財務檢驗標準。據此標題，放棄不能滿足樂高利潤的產品線，聚焦于盈利的產品線。
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策略結果
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樂高成功渡過難關，2005年樂高開始出現轉機，銷量增加15%，投資回報率保持在30%， 從而保證2006年順利進入盈利的正常發展階段。
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“創新”的產品，“盈”勝“虧”汰，聚焦能夠給企業帶來利潤的產品，并克服浮夸之風，重建企業文化。
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滿臉愁容的丹麥樂高集團CEO克努·德斯托普踏上了紐約飛往阿姆斯特丹的班機。
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2003年底正是樂高發展的最低點：樂高集團的產品銷量與上一年相比下降了30%， 樂高在所有的核心市場都失去了領先地位，其負現金流達到1。6億美元，負債約8億美元。根據市場預測，2004年會更糟，凈虧損預計將加倍，達到3億美元。2004年初，一項針對公司整個產品目錄的內部調查顯示，94%的樂高套裝都不盈利，只有星球大戰和生化戰士系列在賺錢。樂高不僅承受所有玩具制造商中最大規模的損失，而且成為行業內最不賺錢的品牌。
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克努的鄰座正巧是管理暢銷書《回歸核心》的作者、著名的貝恩咨詢公司的合伙人克里斯·祖克。克里斯在該書中說，持續的盈利增長的條件一定來源于公司面向清晰的客戶群，而且只專注于相對較少的產品。他警告企業在擴張到一個相關相近的領域時，必須實施仔細而謹慎的計劃，比如在擴張新的渠道、價值鏈、技術或產品系列時尤應注意。如果在過短的時間內，從事過多的項目，結果則很可能不盡如人意。
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此乃天意，與克里斯比鄰而坐的克努從前者那里得到很多啟示。隨著他們的交談，克努感覺找到了困擾他多時的問題。樂高在過去的10年中從事了種類繁多的創新業務：電腦游戲和電影工作室、樂高教育中心、樂高兒童服飾、樂高娃娃、媒體——包括書、雜志和電視，還有3個主題公園和準備開設的300家品牌商店。盡管付出了努力，但這些冒險行動大多以失敗收場。事實上，樂高集團挺進新市場的速度大體與它虧損的速度趨于一致。
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回顧公司多樣化的行動，克努認識到導致樂高困境的根本原因就是在于它太急于創造出與眾不同的新產品。他同意克里斯的說法：如果一個企業有強大的核心事業，每5年它就能發展一個周邊產業。而樂高做的正好相反：一年發展5個周邊產業，突然面對許多自己根本不了解的業務，樂高沒有這個能力，也跟不上發展的步伐。
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克努得出的結論是：試驗和多樣化是好事，但在這背后，需要有一個管理體系來保持它的完整性。而且，公司對創新過程也應給予整體性的指導。
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三人領導小組
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欲在短時間內打翻身仗，必須重建一種可持續、可盈利的企業機制。為此，一個以凱爾為首的三人領導小組迅速建立起來，這三個人是：凱爾、克努和奧夫森。樂高的第三代領導人凱爾有著“樂高的喬布斯”之稱，1979年起擔任公司總裁，為人低調，從不張揚。正是他圍繞樂高游戲建立起了一個有效的管理機構，讓公司經歷了一個長達15年的高增長期。凱爾重新定義并延伸了“拼砌體系”整個概念，引申出一系列公司最暢銷的產品，他還創新地推出了游戲主題套裝。在他的領導下，樂高在1978年至1988年的10年間，產品銷量像火箭一樣躥升，速增5倍之多；而做過麥肯錫管理顧問的克努是樂高第一個警告2004年將全面危機的領導層成員，此前樂高領導人盲目樂觀，一直在無限制地擴張。克努對樂高有著正確和長遠的洞察力，也有高超的人際交往能力；奧夫森則有著足夠的聰明才智和領導力重建樂高的財務系統，他是最好的CFO人選。這三個各有優勢、互為補充的領導人，組成了一個十分堅強有效的領導集體。
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領導層的人事安排意味著，原來主事的布拉格曼和斯科勒拉要離開公司。公司對外發布的新聞通稿說“因為公司即將面臨大約2。25億美元的財務赤字，凱爾將在克努和奧夫森的協助下重新負責公司的日常管理事務。無論怎樣，這比過去布拉格曼年代的管理亂象要好很多，至少做到了管理團隊的統一一致。聽到管理層的變化后，一名設計師高興地將凱爾的頭像合成到電影《指環王：王者歸來》的海報上。在消息公布的幾小時內，這張海報被張貼在樂高集團總部大廳的各個地方。同一天，在公司的全體員工會議上，員工們熱烈歡迎凱爾的回歸。
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盡管公司在一片興高采烈的氛圍之中，但上上下下還是難掩對當時處境的巨大擔憂，這種心情引出了企業轉型期所面臨的三個核心問題：一、 困境能夠扭轉嗎？因為當時樂高的處境被丹麥媒體描述為“糟糕得出乎意料，幾近毀滅”，公司正在坍塌。二、 真正的掌舵人是誰？對此，新領導班子的回答是：我們不需要糾纏于各種詞匯，我們需要一個行動計劃讓公司生存下去，這是當務之急。這是在力求打開一扇窗戶，讓大家做該做的事情。生存計劃伴隨著一系列優先事項，目的是重塑公司的財務健康和競爭力。三、 戰略是什么？凱爾談道，樂高集團的衰落是由于一味地追求太多的潮流而忽視了安身立命之本。我們失敗的原因是不夠重視核心產品，而太過依賴授權產品來刺激增長。“核心”這個詞在公司的經濟復蘇計劃和權利交替中被反復提出。
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當管理層公布并追蹤這些行動時，管理層的公信力開始增強，人們追隨著新的領導層。克努和凱爾配合默契，他對于CFO奧夫森評價也高，“奧夫森清晰的思路正是我所需要的，也是公司真正需要的。”
