改革的首要目標是為了賺錢。在財力有限的條件下，孩之寶選擇了集中精力把盈利能力強的品牌做好。藍圖2.0確定的核心品牌有7個：龍與地下城、孩之寶游戲、萬智牌、熱火、小豬佩奇、培樂多和變形金剛，其他品牌都要靠邊站。

于是，孩之寶開始盤活“沉睡”品牌。就有了一系列品牌授權(quán)給其他公司研發(fā)新品、運營的動作：可收集玩具品牌迷你寵物店（Littlest Pet Shop）給了Basic Fun!，電子互動玩具品牌仿真寵物（FurReal）給了Just Toys，經(jīng)典派對桌游品牌腦力大作戰(zhàn)（Cranium）給了Funko，甚至就連核心品牌熱火，僅保留最賺錢的軟彈槍業(yè)務，其他諸如夏日水上玩具、戶外運動等業(yè)務均被授權(quán)出去了……孩之寶旗下大大小小的玩具品牌數(shù)量高達1500個，不少都曾是市場寵兒，只是目前處于沉寂狀態(tài)。

品牌授權(quán)讓孩之寶獲得了收益，再反哺核心品牌。品牌授權(quán)收入在去年全年同比增長5%，今年第二季度同比增長18%，增幅不少。

另一方面，從非核心業(yè)務抽身。動作最大的就是把娛樂板塊的eOne轉(zhuǎn)手賣給獅門娛樂。原先收購eOne希望獲得的內(nèi)容制作需求，以聯(lián)合制作或外包的形式完成，內(nèi)部僅保留一支由創(chuàng)意開發(fā)和商業(yè)事務專員組成的團隊。孩之寶接下來就有不少玩具IP電影，將交由派拉蒙負責制作和發(fā)行。此外，就是合作品牌的退出和其他品牌的投資減少。

一頓組合操作下來，非核心品牌板塊純收入在今年上半年大幅下滑超兩成。而核心品牌中的變形金剛增長83%、龍與地下城增長74%、小豬佩奇增長15%。核心品牌整體純收入跌幅僅為5%，主要是因為經(jīng)濟不穩(wěn)和商家清庫存導致的。

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解決了賺錢的首要目標之后，就要考慮如何更長久地賺更多的錢。目前玩具業(yè)最賺錢且穩(wěn)定的賽道是什么？

看看業(yè)界老大迪士尼就知道了，無疑是IP及圍繞IP衍生的娛樂產(chǎn)業(yè)，背后的核心邏輯就是要服務好粉絲群。

孩之寶首席執(zhí)行官Chris Cocks在一檔播客節(jié)目Decoder的專訪中就曾透露過藍圖2.0比核心品牌策略更進一步的改革動作：就是孩之寶圍繞核心品牌，通過產(chǎn)品（如玩具和各類授權(quán)商品）、服務（如各種數(shù)字服務）、視頻游戲、基于現(xiàn)場的體驗+娛樂（如娛樂中心、影視內(nèi)容等）和直營渠道這5個觸點讓品牌觸達不同群體的粉絲。

簡而言之，就是孩之寶利用核心品牌這個支點，以5種不同的品牌表現(xiàn)形式為杠桿，撬動粉絲消費，公司從而獲得長久盈利。

為了實現(xiàn)這個目的，孩之寶對公司的業(yè)務架構(gòu)進行了大刀闊斧的改革。

先是將娛樂部門（即eOne）出售，把原有的三大業(yè)務板塊調(diào)整成兩個。

一個是 “威世智及數(shù)字游戲”板塊（旗下有萬智牌、龍與地下城等卡牌游戲及相關(guān)視頻游戲業(yè)務）變?yōu)椤坝螒颉卑鍓K，另一個“消費品”（即玩具）板塊則變更為“玩具、娛樂、授權(quán)”板塊。這些業(yè)務板塊由過去相互獨立品牌全部打通，變成服務于品牌的垂直業(yè)務部門，合力推動公司核心品牌的發(fā)展。

當被問到為何想要打通業(yè)務板塊時，Chris Cocks表示，如果不打通，每個部門開展新業(yè)務時，都要重復招聘，那為什么不能打通隔閡，充分利用公司原有的資源呢？

后續(xù)官宣的一系列新聞都證明了這些改革動作所言非虛。孩之寶聘請了Tim Kilpin擔任“玩具、娛樂、授權(quán)”板塊總裁。他擔任過電子游戲巨頭動視暴雪的消費品部門主管、美泰首席商務官、迪士尼的執(zhí)行副總裁負責特許經(jīng)營權(quán)管理，有著豐富的游戲、影視IP方的授權(quán)經(jīng)驗，又有玩具相關(guān)的商務經(jīng)驗。

還有加快了如培樂多、熱火、繪兒樂等旗下各大品牌的影視化項目、主題娛樂中心落地的步伐。孩之寶認為：“我們的品牌不僅僅是玩具和游戲，還可以是一個綜合性的娛樂IP，可以通過服飾等授權(quán)商品、主題樂園等多種不同的體驗來豐富其內(nèi)涵。”

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那么，孩之寶的工作重點會落到哪里呢？答案是數(shù)字化，而且是圍繞粉絲服務的數(shù)字化。

之所以是數(shù)字化，是有跡可循的。Chris Cocks在升任孩之寶的首席執(zhí)行官之前，是威世智的負責人，當時該板塊業(yè)務在經(jīng)歷了6年的連續(xù)增長后陷入停滯。于是Chris Cocks利用大數(shù)據(jù)來分析用戶喜好及測試新品、調(diào)整業(yè)務，將該板塊凈收入從2015年他接手時的4.5億美元大幅提升到他2021年末升任首席執(zhí)行官時的9.07億美元。

在藍圖2.0中，孩之寶將用3年時間，耗資1億美元來打造一個品牌數(shù)據(jù)分析平臺，涉及完善原有數(shù)據(jù)平臺、建立全新的通用數(shù)據(jù)云系統(tǒng)，方便公司員 工在產(chǎn)品研發(fā)、營銷等全流程訪問及使用，所需IT團隊規(guī)模上千人。而孩之寶也在今年4月請來了擁有資深數(shù)字化背景的Jason Bunge和Bertie Thompson來負責公司的全球營銷及傳播事務。

此外，視頻游戲也是數(shù)字化的一個重點。作為轉(zhuǎn)型的一部分，孩之寶希望旗下原有的諸多桌游可以進入數(shù)字領(lǐng)域，更緊密地連接粉絲。比如萬智牌現(xiàn)有的數(shù)字游戲Arena將會進一步擴大可用平臺和開放地域，甚至考慮推出數(shù)字藏品。

?萬智牌新系列《魔戒：中洲傳說》在今年6月推出紙質(zhì)產(chǎn)品，11月即上線視頻游戲

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當然，這一切的努力都是為了獲得粉絲的認可。粉絲的力量是很強大的。

比如在去年底，孩之寶試圖更改桌游《龍與地下城》的開放授權(quán)協(xié)議，但因為遭到粉絲的極力反對而作罷。

還有熱火的粉絲，他們會直言不諱地向公司表達他們對產(chǎn)品的訴求等等。這都說明了了解粉絲，細化需求并提供定制化服務的重要性。

HasLab就是一個很好的例子，它是孩之寶的眾籌平臺，為粉絲推出限量產(chǎn)品。

還有就是去年造成業(yè)界轟動的Selfie系列，讓粉絲在家中用手機就可定制自己頭像的IP玩偶，這些服務都大大提升了粉絲的參與積極性和與品牌的黏連度。

最后，就是培養(yǎng)下一代粉絲。孩之寶想要持續(xù)發(fā)展，不僅要維護好現(xiàn)在的鐵粉群，更要開發(fā)新粉，而2 ~ 12歲的小童正是鐵粉預備軍。

所以孩之寶要兩手抓，兩手都要抓好。